特斯拉与破坏性创新,特斯拉是汽车领域的
分类:技术中心

原标题:A16Z 合伙人:特斯拉是汽车领域的 iPhone 吗?

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2007年1月9日,乔布斯在Macworld 2007上发布了第一代iPhone。乔布斯当时难掩心中的激动,说“今天苹果要重新发明手机。”

原标题:软件吞噬世界:特斯拉与破坏性创新

编者按:很多人都将特斯拉视为汽车领域的颠覆性变革,具体是怎么样的呢?近日,A16Z合伙人本尼迪克特·埃文斯(Benedict Evans)发表了一篇博客文章,从电池马达、软件、体验和自动驾驶等方面进行了讨论。他认为,仅仅是第一是不够的,拥有一个好的产品也是不够的——必须要试着想想这要如何融入更广泛的系统之中。

2006年Palm公司CEO Ed Colligan谈到苹果手机传闻时说:“为了做好一部像样的手机,我们已经在学习和奋斗了很多年,做PC的这些家伙们不可能这么轻易就搞出来,总之,这是不可能的!”

几天之后,时任诺基亚CEO Olli-Pekka Kallasvuo对乔布斯的这个说辞不屑一顾,认为“苹果不会对诺基亚造成任何影响,因为诺基亚专注做手机很多年了,同时又有满足任何价位和需求的产品线,而苹果仅仅只有一款产品。”

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“我们已经在这个领域学习并奋斗了几年,想出了如何制造一部像样的手机。个人电脑领域的那些人不会把事情想清楚。他们不会就这么进来的。”

——埃德·克里冈(Ed Colligan),Palm的首席执行官,2006年,关于苹果手机的传言

“他们嘲笑哥伦布(Columbus),嘲笑莱特(Wright)兄弟。但是他们也嘲笑小丑博佐(Bozo the Clown)。”

——卡尔·萨根(Carl Sagan)

“他们嘲笑哥伦布和莱特兄弟。但他们也嘲笑小丑Bozo(注:小丑Bozo是上世纪60年代美国非常著名的一个小丑角色)”- Carl Sagan(注:美国已故天文学家)

在2007年的全球手机市场,诺基亚以40.5%的份额稳居第一位,第二名的三星市场份额为13.5%。而苹果的iPhone只有0.6%的份额。

雷锋网按:本文由雷锋网编译自 A16Z合伙人、著名分析师 Benedict Evans 的**博客,原文标题为:Tesla, software and disruption**。

当诺基亚的员工看到第一部iPhone时,他们看到的是一部不太好的手机,上面有一些他们自己也将会制作的酷功能,但是,这种手机只会占整体销量的一小部分。他们耸耸肩。“没有3G,看着就像是一个相机!”

当诺基亚公司看到第一台iPhone时,他们觉得并不怎么样。虽然有些功能还挺酷,但那些功能也在诺基亚的开发计划里。而且iPhone的产量极少,只占诺基亚销量很小的一部分。他们耸耸肩说:“ 连3G都没有。而且你看看那个摄像头!”

后面发生的故事我们都知道了。

2006 年时,曾有记者询问 Palm 公司 CEO Ed Colligan 有关苹果手机的传闻,这位智能机老江湖自信满满的回应称,“为了做好一台手机,我们都曲折探索了很多年,搞 PC 的那帮人想进来就坐收渔利,恐怕没那么容易。”

当许多汽车公司的员工看到特斯拉时,他们看到的也是一辆不太好的汽车,它有一些很酷的功能,他们也将会制造出来,但是,这种汽车只占他们整体销量的一小部分。“看看装配和抛光,面板缝隙,还是在帐篷里生产出来的!”

当汽车制造商们看到特斯拉时,他们觉得,这辆车上比较酷的功能自己也很快会实现,而且产量太小了,只达到他们销量的很小一部分,所以也不怎么样。“ 瞧瞧贴合度和完成度,还有面板间隙和车帐篷!”

2019年的4月22日,在一场特斯拉自动驾驶开放日上,创始人Elon Musk显然也难掩内心的激动,对台下的人说“这是全世界最先进的自动驾驶计算机”。在这个开放日上,Musk和公司高管一起正式推出特斯拉全自动驾驶产品Hardware 3.0,包含芯片、硬件,以及软件配套方案。

第一次见到初代 iPhone 时,诺基亚的人也是这样想的,他们不觉得这是一台好手机,自己根本不用凑这个热闹。“连 3G 都没有,拍照又这么差。”这就是诺基亚对这款划时代产品的评价。

诺基亚的员工大错特错了。汽车领域的人错了吗?我们听说特斯拉是“是新(汽车领域的)iPhone”——这意味着什么?

很显然诺基亚公司错得非常离谱,那么汽车制造商也错了吗?有人说“特斯拉是新时代的iPhone。” 这意味着什么呢?

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如果将时空转换到汽车行业,特斯拉站的就是当年苹果的位置。“你瞧瞧这装配和钣金,这中控台面板中间的缝隙。”传统汽车巨头们也曾发出过这样的感叹。显然,诺基亚当年犯下了大错。

这在一定程度上是一个关于特斯拉的问题,但作为思考“软件吞噬世界”以及科技进入新行业时会发生什么的一种方式,就更有意思了。我们如何看待某些事情是否具有颠覆性?如果是的话,到底是谁被颠覆了?这是否意味着一家公司将在新世界中获胜?哪一家会获胜?

这个问题当然一部分与特斯拉有关,但如果去思考当「软件蚕食世界」以及「新技术渗透进新行业」时究竟发生了什么,会更有意思。我们是如何判断某件事是不是有颠覆性的呢?如果是,到底谁被颠覆了?以及,颠覆意味着只有一个公司会在新世界胜出吗?那会是哪个公司呢?

不仅如此,Musk还放出了另一个大目标:最快明年,大家上街打到无人驾驶的电动特斯拉。

那么,汽车行业的这帮老江湖也看走眼了吗?特斯拉是否能在另一个行业复制 iPhone 的神话?如果 Elon Musk 成功了,又意味着什么?

“颠覆”的概念,是一个新概念改变了一个行业的竞争基础。一开始,新事物本身或带来新事物的公司(或两者都有)往往不擅长“现任者”看重的东西,并被嘲笑,但它们会学到这些东西。相反,“现任者”要么认为这个新东西毫无意义,要么认为它们很容易就能加入(或者两者都加入),但它们错了。苹果带来了软件和手机,而诺基亚只有很棒的手机,但是学不会软件。

「颠覆」的意思是:一个新的概念改变了一个行业的竞争基础。最开始,无论是新事物还是带来新事物的公司通常在现有主导者在意的事上表现得并不好,而且往往因此被嘲笑,但是它们会学习这些东西。相反,现有主导者要么鄙视新事物毫无意义,要不就认为自己能很快做出来,但其实他们大错特错:苹果带来了软件和通过学习不断完善的手机,然而诺基亚只有很好的手机但却学不会如何创造软件。

也许是Musk之前“大话”说的太多了,也数次在交付和更新方面对用户爽约,他的豪言壮语似乎没有太多人相信了——在这个开放日之后,特斯拉的股价竟然还跌了。

这只是一个关于特斯拉的局部问题,真正有趣的是其背后的“”现象。

然而,并非每一项新技术或想法都具有颠覆性。有些事情没有充分改变竞争的基础,对于有些事情,“现任者”能够学习和吸收新概念(这些不是完全一样的事情)。克莱·克里斯坦森(Clay Christensen)称这是“持续性创新”,而不是“颠覆性”创新。

但是,不是每种新技术或者概念都具有颠覆性。有些并没有足够撼动竞争基础,有些可以被现有主导者学习吸收(这两件事并不完全一样)。Clay Christensen(注:《创新者的窘境》作者)将它称为「连续性创新」,与「颠覆式创新」相对应。

这可能是目前传统汽车业的共识。两周以前,福特汽车CEO Jim Hackett刚刚表示,福特此前高估了自动驾驶,接下来将缩减这方面的计划。

这种现象出现时都会发生什么?我们怎么知道哪项技术是革命性的?即使提前做了判断,我们能找到下一个“牺牲者”吗?谁又会成为下一个“胜利者”?

从广义上讲,任何新技术都可能会对价值链的某个部分造成破坏。iPhone颠覆了手机业务,但并没有颠覆蜂窝网络运营商,尽管许多人相信它会。尽管这一切都发生了变化,但这些公司仍然拥有与2006年相同的商业模式和客户。网上订票并没有对航空公司造成太大的干扰,但是对旅行社来说却是非常大的干扰。对于航空公司来说,网上订票是持续性创新,但对旅行社来说,却是颠覆性的创新。

具体来说,其实任何新技术都可能在价值链的某个环节对某些人造成颠覆。比如,苹果手机破坏了手机业务,但丝毫没有撼动网络运营商,虽然很多人都认为它可以做到。现在手机行业虽然已经发生了翻天覆地的变化,但网络运营商的商业模式却没有任何变化,用户量也和2006年一样。再如,在线机票预定对航空公司没有任何影响,却对机票代理业务极具破坏性。因此,在线预订业务对航空公司是连续性创新,对机票代理业务则是颠覆式创新。

遗憾的是,福特并没有高估自动驾驶,而是恰恰相反。

近些年来,“Disruption”(破坏性)一词成了科技媒体口中的流行词,它指的是一种能改变某行业竞争基础的新概念。最初,无论是新事物本身,还是手握新事物的公司在现有价值体系下都是不及格的,它们甚至会被同行嘲笑。

与此同时,最先给市场带来颠覆性产品的公司,可能不是最终从中受益的公司,事实上,从颠覆中获益的公司实际上可能在做一些不同的事情——它们可能在价值链的不同部分。苹果开创了个人电脑市场,但失去了个人电脑市场,大赢家甚至不是其他个人电脑公司。相反,大部分利润都流向了微软和英特尔,这两家公司都在不同的层级运营。个人电脑本身成为竞争激烈的低利润商品,但是个人电脑CPU和操作系统(以及生产力软件)却具有非常强的赢家通吃效应。无论你多么具有颠覆性,成为第一与拥有可持续的竞争优势是不一样的,优势可能在别的地方。

与此同时,首先打乱市场的人可能不是最终获益的人,事实上,从破坏中获胜的人可能在做一些完全不同的事情:他们可能处于价值链的其它地方。苹果公司率先推出PC但却丢了PC市场,而最大的赢家甚至都不是其它PC公司。相反,大部分利润流入了微软和英特尔,而且它们在价值链的不同位置。PC变成了一个竞争激烈但利润极低的市场,但PC 的CPU 和操作系统最终居然产生了很强的赢家通吃效应。所以无论你多么具有破坏性,第一名并不等于拥有可持续的竞争优势,可持续的竞争优势很可能在别的什么地方。

特斯拉改变了什么?

在同行看来,这些新事物要么毫无意义,要么很容易复制,不过这是大错特错。苹果将软件注入手机,而诺基亚直到倒下也没弄明白软件的精髓。

当我们看到特斯拉的时候,我们需要考虑四件事:

以上为我们提供了研究特斯拉的4个视角:

很多人其实都被电动汽车这个词给欺骗了,因为这个称呼会让人把注意力放在电池上面。

不过,并非所有新技术或新思想都是破坏性的。

  • 首先,它必须学习“旧”的东西——它必须学习如何以现有汽车工业认为理所当然的效率和质量制造汽车,最好不要在帐篷里,最好不要在路上耗尽现金。但是,解决“生产地狱”只是进入汽车领域的一个条件——这不是胜利。如果它只能做到这一点,那只是另一家汽车公司,这不是能让任何人都感到兴奋的。重要的是汽车是什么。
  • 其次,特斯拉还必须做一些“现任”汽车制造商难以学习的事情。这与做原始设备制造商的供应商难以学习的事情不太一样。
  • 第三,这些颠覆性的东西需要从根本上来说很重要——它们需要足以改变竞争的基础,改变汽车和汽车公司的现状,所以如果它们不能被复制,就很重要了。
  • 第四,除了所有这些,还需要有一些根本性的竞争优势,不仅仅是对现有汽车行业的竞争优势,也是对其他新进入者的竞争优势。苹果做了诺基亚做不到的事情,它也做了谷歌做不到的事情。

1、首先,它确实需要去学习「老一套」的东西。它需要学习老牌厂家最擅长的事情:如何保质保量地将汽车量产,而且最好不要是在帐篷里(注:特斯拉搭了一个临时的棚子来生产Model 3),也不要让现金流断裂。但是解决这个「生产恶魔」只是准入条件,还远远谈不上胜利。如果它只能做到这件事,它不过是另一家汽车公司,这可不是大家为特斯拉感到兴奋的原因,这是生产汽车的基本要求。

传统汽车公司显然也被欺骗了——在特斯拉出现以后,几乎所有的汽车公司都推出了电动汽车,他们会时不时地公布自己在续航和动力方面的数据,以展示自己在这个细分市场的进展。

有些技术虽然触动了竞争的根基,但力道却不够,如果这一新事物还容易学习和吸收,恐怕破坏力就微不足道了。Clay Christensen 将其称为“持续性创新”,它与破坏性创新并非一个概念。

现在,让我们来谈谈汽车领域发生的事情。

2、其次,特斯拉还需要去做汽车代工厂难以学习的事情。这与去做汽车代工厂供应商难以学习的事情并不完全相同。

但电池其实远远不是特斯拉的核心竞争力,虽然特斯拉的电池和电池管理系统有着明显的领先优势。对于特斯拉来说,电池仅仅是一个基础组件,你见过哪个电脑公司和手机公司将电池作为核心竞争力?

引申开来,任何新技术可能都会对价值链的某个环节产生“破坏”。iPhone 虽然颠覆了手机行业,但却没能分走无线网络运营商的蛋糕。运营商们还是用着相同的商业模式,而它们的用户与 2006 年的其实并没有什么区别。网络订票并没有毁掉航空运输业,它只是扼杀了旅行社的生意。因此,对航空运输业来说,网络订票是持续性创新,而对旅行社来说它就是破坏性创新。

首先,电池和马达

3、第三,颠覆性的事情必须从根本上来说非常重要,它们必须足以撼动竞争基础,以及改变成为汽车厂家或者制造汽车的条件,这样才会让它的无法复制变得至关重要。

在传统汽车业中,发动机是当之无愧的技术核心,但特斯拉颠覆了这一点。电动机替代了内燃机,让传统汽车公司的技术壁垒轰然倒塌——相对来说,电动汽车非常易于制造——与内燃机2,000多个运动部件相比,它们只有20个运动部件和电池。

此外,第一个吃螃蟹的人并不一定能笑到最后,而那些借力破坏性创新取得成功的人可能只是因为选了价值链上不同的部分。

特斯拉促使人们认识到,使用锂电池可以让我们制造出和使用内燃机汽车一样好的电动汽车,如果我们能让电池容量足够大,这些汽车最终会和内燃机汽车一样便宜。如下图所示,在这种规模下,电池需要达到大约100块,才能与汽油相比具有成本竞争力——我们快到了。

4、第四,除此之外,它还必须要有基本的竞争优势,不只针对现有汽车产业,对新进入者也是。苹果做到了诺基亚做不到的事,但它也做了谷歌做不到的事。

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苹果虽然借助 iPhone 赢得了一个时代,但别忘了,苹果也是丢掉了 PC 市场的 PC 先驱。更有趣的是,PC 市场的最大获利者并非 PC 公司,它们反而在低利润竞争中被拖入泥潭,而微软和英特尔这两家在价值链上有自己独特的位置的公司凭借 CPU 和操作系统(外加生产力软件)占尽了赢家通吃的福利。

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特斯拉让人们意识到,借助锂电池,我们可以制造出与内燃机汽车一样出色的电动汽车。而如果电池容量足够高,这些汽车最终可以像内燃机汽车一样便宜。下图显示了结果。电池需要在这个规模上继续降到100,对比汽油就有足够的成本竞争力了。而这个目标已经指日可待。

除了汽车厂商,这对传统汽车行业的任何人来说都是极具颠覆性的——传统汽车制造商的绝大部分零部件供应商都将不复存在,而剩下的供应商也会面临深刻的改变。

也就是说,第一个吃螃蟹并不意味着你就有了持续的竞争优势,无论你破坏性多么强,优势可能都不在你手上。

许多汽车业内部人士会说,特斯拉在这方面的工程和实现方面具有领先数年的优势。然而,锂电池和电动机并不是一项具有大量基础知识产权的新技术。也没有任何网络效应或“赢家通吃”效应。从决定性的角度来看,在中期范围内(也就是说,当电池价格足够便宜的时候),电池本身、电机和控制系统都将成为主要的商品。这并不意味着他们将不再拥有大量的科学和工程技术,而是像智能手机或个人电脑(或者汽车)的部件一样,整个全球电子行业都将竞相制造最好的部件,并将它们卖给任何想要购买的人。

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与电池一样,电动机也远非特斯拉的核心,特斯拉更为深刻的改变是把汽车软件化了。

这给了我们看待特斯拉的四个新角度:

在这样的环境中,在内部创建优秀的组件并不一定会给你任何特别的优势。索尼的图像传感器部门在智能手机业务中做得非常好,但索尼的智能手机部门却一点也不出色。相反,苹果公司严格管理着近200家供应商(包括索尼),并且只设计了少量差别很大的部件(例如Face ID传感器)。因此,业内人士对谁生产最好的功率放大器或GPU有自己的看法,但除了原始设备制造商做出的选择之外,消费者基本上看不到这一点。

许多汽车业内部人士会说,特斯拉在电池和电机技术的工程和实施方面已经领先了好几年。然而,锂电池和电动机并不是具有大量专利的新奇技术,同时它也没有任何网络效应或“赢家通吃”的效果。确切地说,很可能在不短的时间内(即电池价格足够便宜,可以将工业从内燃机批量转换为电动),电池本身以及电机和控制系统都将主要会以商品形式存在。这不意味着它们仍然不会有足够的科学和工程含量(而是就像手机、PC或汽车元件制造商一样,其实也涉及很多高科技和工程部分),而是全球的电池行业会争相制造最好的产品,然后卖给所有愿意购买的厂家。

表面上,传统汽车并不缺少软件。传统汽车通常有数十种不同的电气和电子系统,这些系统大多是独立的,如ABS与盲点检测无关。这些组件中的每一个都有汽车行业称之为“软件”的东西,但这实际上是硅谷所说的固件,或者至多是设备驱动程序。但问题是,所有这些系统都是由原始设备制造商的不同团队从不同供应商处购买的,唯一的交汇点点是仪表板上的不同开关。

首先,不可否认的是,特斯拉必须和行内的老大哥们学经验,比如如何保质保量的生产汽车,怎样不把手里的现金花光,怎样避免在帐篷里生产汽车等。不过,解决“生产地狱”问题只是个入门标准,它根本称不上是胜利。如果特斯拉就这么点能耐,它就只能成为一家普通的公司,颠覆整个汽车行业完全没戏。

因此,特斯拉将拥有自己的电池工厂(与松下合作),并成为最大的供应商之一,但在10年内,这将占全球电动汽车电池产量的15 %(据估计)。一方面,这对一个新进入者来说是令人印象深刻的,但另一方面,这也说明了电池可能只会带来有限的竞争优势。每个进入者都会有电池。

这样一来,在内部创造出色的组件并不一定能在未来提供任何特定优势。索尼的图像传感器在智能手机领域做得很好,但索尼的智能手机却表现不佳。相反,Apple严格管理着近200家供应商,自己只设计了少量差异化的部件(例如,FaceID传感器)。因此,业内人士虽然知道谁能制造最好的功率放大器或GPU,但消费者是不了解的,除了OEM在选择组件时。

特斯拉的汽车是建立在软件平台上——在一个中央控制板上安装由软件控制的传感器和制动器,并运行某种操作系统。这就是为什么特斯拉可以很轻松的通过软件升级解决Model 3此前出现的制动问题——它需要修改的代码并不在制动器里,而不是把汽车召回更换硬件。

其次,除了从老巨头那里偷学最基本的手艺,特斯拉还必须将那些汽车厂商们难以模仿的技术掌握得炉火纯青——这句话的关键在于“必须”二字。

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因此,特斯拉将拥有其电池工厂,并成为最大的供应商之一,但预计在十年之内也仅能提供全球电动车电池产量的大概15%。一方面,对新进入者来说算是不错了,但另一方面,它说明了电池可能只会带来有限的竞争优势这一事实。以后人人都可以得到锂电池。

是否建立在软件平台上,是特斯拉与传统汽车公司的本质区别——即使很多传统汽车公司的电动汽车,它们也仅仅是拥有了电池动力的传统汽车而已。

第三,特斯拉手上的“破坏性创新技术”必须对整个行业至关重要,它得有轰掉整个竞争基础的火力,并且能改写汽车和汽车公司定义的能力。

在这张图表中,灰色是2017年,橙色是2023年,黄色是2028年。

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未来汽车业的竞争核心

最后,特斯拉还必须有竞争优势,这里指的不是汽车行业,而是要拿到其它新入口的门票。苹果就是最好的例子,它不但做了诺基亚做不了的事,还做了谷歌也鞭长莫及的事。

在这里比较电池,尤其是与智能手机中的电容式多点触控屏幕比较可能很有用。苹果是第一个推广这些屏幕的公司,并且可以说,这些屏幕仍然是最好的实现方式,这些屏幕从根本上改变了你制造手机的方式,但是整个行业都采用了它们。有更好和更差的版本,但是现在每个人都可以购买这些屏幕,制造多点触控手机本身并不是一个竞争优势。

在这里将电池与智能手机中的电容式多点触控屏幕进行比较可能非常有用。苹果是第一个推广这些屏幕的人,可以说它们仍然是使用得最好的,这些屏幕从根本上改变了制作手机的方式,但现在整个行业都在采用它们。有人做得更好,有人做得差一些,但无论如何,现在每个人都可以购买这些屏幕来制作多点触控手机,所以苹果在这一点上不具备竞争优势。

对于特斯拉来说,Hardware 3.0才是其最重要的竞争力。特斯拉把这个全自动驾驶的硬件称为Hardware 3.0,每套HW3.0含2套FSD硬件。

现在,我们来解析一下汽车行业正在发生些什么。

很明显,电会颠覆内燃机以及与之相关的一切。不仅仅是用电动机替换内燃机,用电池替换燃料箱,而是拆下整个传动系统,用少5到10倍的移动部件或易损坏部件替换。相当于把脊柱从车上扯下来。这对发动机行业的任何人来说都是极具颠覆性的——它会颠覆机床,以及原始设备制造商的许多零部件供应商。许多供应商的基础将会改变。

很明显,电动会破坏内燃机以及与之相关的一切。这不仅仅是用电动机更换内燃机,用电池更换燃油箱,而是拆下整个传动系统,并将其更换为移动性更差且更易碎5到10倍的部件。这相当于你直接把脊椎从汽车里扯了下来,而这对发动机业务中的任何人来说都是非常具有颠覆性的:它会破坏机床,以及这些组件的许多代工厂。因此,许多供应商的竞争基础都会发生变化。

如果以手机做类比,此前的特斯拉不管多么花哨和科技感,充其量只是一个功能机的加强版,就是把电池和外观设计做到高级感的功能机,或者是半智能机。

第一:电池和电动机

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在更加重要的汽车大脑硬件和软件部分,特斯拉一直在宣示,一直在推进,其实进展非常缓慢。Hardware 3.0的推出意味着特斯拉终于完成了最核心部分的搭建,形成一个完整的自动驾驶平台,包括强大的车载计算机,超声波传感器,雷达和外部摄像头,以及专门为特斯拉开发的神经网络,可以有足够的硬件和软件能力来智能化地驱动汽车了。

特斯拉通过努力证明:锂电池用在车里能实现比内燃机还强悍的性能,如果电池的生产规模足够大,电动车也能降到内燃机车的价格。

这与颠覆原始设备制造商本身是不一样的。如果原始设备制造商可以像其他任何公司一样轻松地购买电动汽车的部件,那么高效规模制造的优势就属于那些已经在高效规模制造方面处于领先地位的公司,因为它们做的基本上是同样的事情。换句话说,这是同一个行业,对于一些不同的供应商来说,电本身看起来更像是持续性创新。

而这与破坏代工厂本身并不相同。如果代工厂可以像其他任何人一样轻松购买电动汽车的部件,那么高效规模制造的优势就在于那些已经在高效规模制造方面处于领先地位的人,因为他们的工作基本相同。换句话说,它是同一类业务,但供应商不同。所以,电机本身看起来更像是连续性创新。

对于特斯拉来说,其最终是要把汽车变成一个比手机还要智能的交互中心和平台。但在此之前,自动驾驶是最重要的基础和杀手级应用——无论是从安全性还是便利性来看,半自动或者自动驾驶都是可以极大提升驾驶体验的,这对很多人都是硬需求。

从下图中的表格我们就能看出,电动车的成本正在不断下降。

第二,软件、模块化和集成

第二,软件,模块化和集成

特斯拉发布了2019年第一季度Autopilot安全报告,内容显示,Autopilot开启时事故发生率有所增加,但该数字仍然低于人类驾驶时发生事故的可能性:“本季度,我们登记的事故是平均每287万英里(相当于460万公里)司机使用Autopilot时发生一起事故。而那些没有使用Autopilot的特斯拉司机,每行驶176万英里(相当于280万公里)就会发生一次事故。相比之下,NHTSA的最新数据显示,在美国平均每43.6万英里就有一起汽车撞车事故。”

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如果这些组成部分是一种商品,那么整合它们可能不是——至少,不一定。

首先,电动系统组件本身的集成并非易事,而更好地实现它可以提高效率。如今,这是特斯拉可能拥有的工程领先优势之一。但目前尚不清楚的是,这个领先优势在五年内会有多大,以及它带来的竞争优势如何。为了方便讨论,假定特斯拉在给定价格范围内具有10%或20%的优势,这对于旅行轿车来说确实很重要,但对于一辆,每天行驶10英里,每晚停在一个带充电桩的车库里的小型货车来说,重要吗?与人们用来选择汽车的所有其他因素相比,10年内的竞争优势有多大?这是利润优势,竞争优势,还仅仅是一个与其他功能进行比较的勾选项?让我们拭目以待。

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*电池价格正在不断走低

首先,电传动系统组件本身的集成并不简单,做得更好可以提高效率。今天,这是特斯拉可能拥有工程领先地位的地方之一。目前还不清楚的是,这一领先优势在五年内会有多大,以及它会带来多大的竞争优势。为了便于讨论,如果特斯拉在给定价格的范围内有10%或20%的优势,这对于长途行驶的轿车来说很重要,但是对于一辆每天行驶10英里、每天晚上停在有充电点的车库里的小型货车来说也很重要吗?与人们用来选择汽车的所有其他因素相比,这在10年内会有多大的竞争优势?这是利润优势、竞争优势,还是与其他功能相比只是一个复选框?我们得拭目以待。

这个集成问题,实际上比传动系统本身涉及范围更广。有一个古老的汽车行业笑话是,你可以在仪表板上看到一家汽车公司的组织结构,同时也可以看到方向盘团队讨厌变速杆团队。现代汽车有几十种不同的电气和电子系统,这些系统大多是分开且独立的。ABS(注:防抱死制动系统)与盲点检测无关。所有这些系统都由代工厂中不同部门向不同供应商采购而得,而唯一的集成点仅仅是仪表板上的开关。虽然每个组件都有汽车行业所谓的「软件」,但这实际上是硅谷所谓的固件,或者说是大多数设备的驱动程序(同样与硅谷不同的是,他们指望这些软件可以用上个十年,跑个15万英里)

在Hardware 3.0推出之前,特斯拉就已经在自动驾驶的路线上走在了前面。接下来,足够的硬件和软件处理能力,将会使得特斯拉在这一路线上拥有更大的领先优势——由于它已经有这么多装有这些传感器的汽车在路上,这将会形成一个典型的“赢家通吃”效应:它将拥有更多的数据,因此它的自动驾驶将会更好,因此它将会销售更多的汽车,获得更多的自动驾驶里程,从而拥有更多的数据。

许多业内人士可能会说,特斯拉在电池和电动机领域有多年的领先优势。不过,锂电池和电动机并非什么“天外来客”,特斯拉手上也没有大量独占 IP。至于网络效应或赢家通吃效应,特斯拉也沾不到光。

然而,这个集成问题实际上远不止是传动系统。有一个古老的汽车行业笑话,你可以在仪表板上看到一家汽车公司的组织结构图,也可以看到方向盘团队讨厌变速杆团队。现代汽车有数十种不同的电气和电子系统,这些系统大多是独立的。ABS与盲点检测无关。所有这些系统都是由原始设备制造商的不同团队从不同供应商处购买的,唯一的集成点是仪表板上的开关。这些组件中的每一个都有汽车行业称之为“软件”的东西(“数百万行代码!”),但这实际上是硅谷所说的固件,或者至多是设备驱动程序(当然,也不同于硅谷,这些系统预计也将持续10年、15万英里)。

以上所说的很可能都要发生变化了,因为,我们将从复杂汽车 简单软件的模式转向向简单汽车 复杂软件模式。我们将在一个中央控制板上安装由软件控制的廉价传感器和执行器,运行某种操作系统,并同时进行许多不同的线程(目前要好几个不同的候选),而不是搞许多独立且只能做一件事的嵌入式系统。这个可以部分由电力驱动,但如果需要自动驾驶,电力就必不可少。

Waymo的车队在模拟测试中跑出了超50亿英里的数据,在实际驾驶中的总里程数为1000万英里,已经是目前为止积累最多测试里程的科技公司。但特斯拉已经拥有超过100亿英里的实际总驾驶里程,以及超过10亿英里的自动驾驶测试里程。

从现在的发展趋势来看,到了竞争中期(即电池已经足够便宜,汽车行业开始整体从内燃机向电动机迁移),无论是电池、电动机还是控制系统都会变成日用品。

这种情况很可能会改变。我们将从拥有简单软件的复杂汽车转向拥有复杂软件的简单汽车。代替许多独立的嵌入式系统各自做一件事,我们将在一个单一的中央控制板上有由软件控制的廉价的哑传感器和致动器,运行某种操作系统,有许多不同的线程(有几个候选)。这部分是由电力驱动的,但对于自动驾驶汽车来说却变得至关重要。

对于制造这些独立系统的供应商而言,这显然是一个挑战。同时我们也有很多理由推测为什么现有汽车公司对此也将感到棘手(最明显的证据就是上文提到的:组织结构图)。对非科技公司来说,他们很可能会倾向于把事情想得过于简单(只要再聘请一些开发人员就可以了!),但实际上它会变得非常可怕且混乱。同时他们可能会经历这样一个学习过程:先是自己做不好,最后不得不从做得好一点的人那里去购买成品。以上这些,看起来更像是电力本身带来的颠覆性。特斯拉当然已经走在前面了,这就是为什么它可以远程直接解决Model3中的制动问题,因为它需要修改的代码并不在制动器中。这显然也是相对Model S 而言,特斯拉可以让Model 3 成本更低的方式。

Musk此前曾表示,其他所有竞争对手加起来也可能只有特斯拉5%的的数据训练量。而且这种差异正在增加——18个月之后,特斯拉将会有100万辆车在路上行驶。特斯拉官方称,自去年首次推出Navigate on Autopilot以来,特斯拉司机使用该功能已经行驶了超过6600万英里,并且使用该功能成功执行了超过900万条建议的车道变更。

当然,这并不意味着电动车的技术会进入平台期,但这个行业大概率会像现在的智能手机或 PC 行业一样,只要买零部件拼起来就能造电动车,而真正的技术竞争会转移到电子元器件行业,它们为了争抢客户会卯足了劲研发。

对于制造这些独立系统的供应商来说,这显然是一个挑战,也有很多理由说明,为什么现任汽车公司很难适应这种情况。这也正是非科技公司倾向于认为会很容易的事情(‘我们会雇佣一些开发人员!’),反而弄得一团糟,他们可能必须经历一个学习周期,知道自己做得不好,然后才能从做得更好的人那里购买。也就是说,这看起来比电力本身更像是颠覆性。特斯拉当然已经在这里了,这就是为什么它可以无线修复Model 3的刹车问题——它需要修改的代码不在刹车中。这显然也是特斯拉与Model S相比降低Model3成本的一种方式。

不过,问题再次回到了汽车市场,而不是汽车零部件市场。这里有个很好的参考是:PC和笔记本电脑:Apple专注于组件的选择,以及如何让它们优化以在有限的空间中共存,从而生产出小巧,轻便,高效的笔记本电脑;相反,戴尔的笔记本电脑和台式电脑的部件本身都有很大的可替代性,这就意味着它们没有被很好地整合,以及在机器中留下了更多不必要的空间。当然每种方式都有它的益处,90年代时,模块化的PC曾经有非常好的市场匹配度。那么,这会在多大程度上转化为购买理由呢?

按照国际汽车工程师学会对自动驾驶等级的划分,新版本的Navigate on Autopilot已经达到了最高级别的 L4 级自动驾驶系统。从用户的角度来看,Autopilot 正在变得越来越智能,它正在接管车内的一切,自动执行所有驾驶操作。

在这样的环境下,能自主设计并生产一流的零部件恐怕就无法给你带来任何特殊竞争优势。

然而,问题再次出现,这在汽车市场和汽车零部件市场中意味着什么?在个人电脑和笔记本电脑有一个有用的平行点。苹果非常具体地说明了它使用什么组件,以及如何优化这些组件来协同工作并适应可用空间,这就生产出了体积小、重量轻、省电的笔记本电脑。相反,戴尔的笔记本电脑或台式个人电脑具有更大的灵活性和部件互换性,这也意味着机箱内部的集成度更低,空间更大。每种方法都有其优点,模块化个人电脑模型在20世纪90年代非常适合产品市场。那么,这在多大程度上转化为购买的理由呢?

当你坐上汽车时,是了解这个答案的最好时机,当然也同时回答了为什么拥有特斯拉是更好选择的其它一些理由。到目前为止,我们一直在讨论电动传动系统。但这似乎更有可能破坏代工厂的供应链而不是代工厂本身。然而,特斯拉还的不同之处还体现在另一些重要的地方,无论是车内的体验还是经销商方面。我们应该如何看待它们呢?

在发布会最后,Musk又做了一个宣示:“特斯拉已经开始研发下一代芯片,预计性能比刚刚投产的现有芯片强3倍。”另外,FSD只运行特斯拉加密过的软件,非特斯拉软件,概不支持——这是不是很像苹果App Store的样子?

举例来说,索尼的图像传感器是智能手机行业一霸,但索尼自己的智能手机部门却没沾上什么光。反观苹果,它只是独立研发设计几个关键零部件就成为了世界上最赚钱的智能手机公司,而供应链上 200 多家供应商(包括索尼)都得乖乖给苹果供应产品。因此,业内人士心里很清楚到底谁能生产最棒的功率放大器或 GPU,但普通消费者却对其一无所知。

第三,特斯拉的“体验”颠覆

最容易看到特斯拉颠覆性所在的地方,就是Model 3上的仪表板。上面已经讨论过,从组织架构上来说,汽车厂商要把所有东西都放到一个屏幕上就会非常困难。但更深层次的原因可能是他们有多渴望做到这件事。Model 3仪表板的设计,部分是为了节省成本(只需安装更少的部件),除此之外,也是对汽车需要大量嵌入的信念的反抗和拒绝。这种信念是现有的汽车制造商才会坚持的东西。但现在汽车的视觉界面看起来有点像06年的功能性手机(关于这点,我去年在这篇文章中有提到过)。

从2008年推出第一款量产车以来,特斯拉用了十年时间才完成了汽车大脑软硬件的搭建。

虽然现在特斯拉联合松下建立了超级工厂,但十年之内它们在全球电动车动力电池市场的份额就会缩水至 15%(预估)。这意味着电池恐怕难成为未来特斯拉的竞争优势,因为未来只要掏钱电池哪都能买到。

回答这个问题的显而易见的地方,是当你打开汽车的时候,这也让我们了解到今天拥有一辆特斯拉的另一个原因。到目前为止,我们一直在谈论电动传动系统本身。这似乎比原始设备制造商本身更有可能颠覆原始设备制造商的供应链。然而,特斯拉的另一个方面是完全不同的,不管是在汽车内部还是在经销商体验中都是如此。 我们如何看待这些问题?

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如果说当年iPhone的崛起是苹果打了一场闪电战,那么现在汽车业发生的一切就是温水煮青蛙。与乔布斯对苹果产品的极度保密不同,过去几年Musk把特斯拉的专利技术开源,也对外也公布了自己的路线图。

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最容易看到特斯拉带来颠覆的地方是在 Model 3的仪表板上。上面讨论了为什么汽车公司在组织上很难把所有东西都放在一个屏幕上的原因。但是更深层次的原因可能只是它们想做多少。Model 3仪表板部分是为了节约成本(安装的小部件更少)。这不是汽车领域员工的想法。正如我去年写的,今天的汽车用户界面不像2006年的功能手机。

还有来自de novo模型的其他很酷的东西:除了前文讨论的汽车本身的一些因素外,特斯拉也不需要通过经销商,可以直接以固定价格对外出售。代工厂经销商通常会围绕谁可以安装新软件(因此不允许在线更新)签订合同,以及这些经销商的大部分利润来自维修。而大约一半的维修费用又与内燃机相关,没有内燃机意味着不会漏油或破坏风扇带。经销商在制定定价和激励措施以及推动对特定车型的需求方面也发挥着重要作用。这些都是现有行业难以适应的事情。

结果汽车业的大佬们对此不屑一顾,丝毫没有危机感。糟糕的是,恐怕现在他们也没有危机感。更糟糕的是,他们现在也不知道为什么会发生危机。

*全球电池军备竞赛

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然而,再一次,我不清楚这些东西会有多么重要。反对者会认为,这与苹果商店,或者是你购买苹果手机时在设备直接激活手机账户相似。这些都很好,也是一个卖点,对三星来说难以匹敌。但我们是否认为没有它们,苹果的市场份额就会崩塌?

诺基亚当年危机恐怕很多人都还记忆犹新,但真正处在那个巨变的时间点里,并不是很多人都能懂得那意味着什么。​​​

如果要拿电池来对应智能手机上的一个零部件,那么多点触控屏幕再合适不过。

在汽车本身之外,特斯拉可以以固定价格直接销售,而不是通过经销商销售。原始设备制造商的经销商通常有合同可以安装新软件(因此不允许OTA更新),这些经销商大部分利润来自维修。大约一半的维修费用用于与内燃机直接相关的事情——没有内燃机意味着没有漏油或风扇皮带断裂。经销商在制定价格和激励措施以及推动特定车型的需求方面也发挥着重要作用。这些都是现任行业难以适应的事情。

这个很酷的东西到底有多重要这个问题,答案当然是非常主观的。那么来做一个思想实验吧:如果这些因素是特斯拉与宝马或梅赛德斯之间的唯一区别,而动力和加速等都是相同的。这些足以打动你吗?如果宝马突然开始直接销售并完成无缝的在线更新固件,特斯拉的股价会崩溃吗?可能不会。

苹果是第一个将这种屏幕发扬光大的公司,同时也是将这项技术运用得最棒的公司。多点触控屏彻底改变了手机制造的方式,最终成为各家厂商的标配。虽然市场上的产品有好有坏,但谁都能轻易买到,因此多点触控屏早已不是厂商的卖点。

然而,同样,我不清楚这些事情有多重要。相反的观点可能是,这与苹果商店或你购买iPhone时手机账户的设备激活类似。这些都不错,也是卖点,三星很难与之匹敌,但是我们认为没有它们,苹果的市场份额会崩溃吗?

那么,相对不那么主观的判断是:这里会不会有「赢家通吃」的效应是不明朗的。有可能会出现一个针对汽车的开发者生态系统,但同样可能的是,你的汽车应用更应该安装在手机上,或者云端。当然,现在确定还为时过早。

毫无疑问,电动机正在冲击内燃机及其附属产品的统治地位。毕竟电动车不是传统车型安装一个电动机,把油箱换成电池组那么简单。厂商需要移除整个动力系统,随后将其换成移动性和易碎性都降低了 5-10 倍的零部件。

这当然是非常主观的(“这个酷东西有多重要?”)。这里有一个思考实验:如果这些因素是特斯拉和宝马或奔驰之间的唯一区别,并且传动系统、加速度等是相同的,它们足够了吗?如果宝马突然开始直接销售并进行无缝OTA固件升级,特斯拉的股价会崩溃吗?可能不会。

最后,所有都回到了自动驾驶上。电力确实引人注目,但它可能会变成一种商品。虽然特斯拉在电力方面的优化可能不会商品化,但这对它来说也并不是胜败的决定因素。而自动驾驶则是一种全新的技术,它以深刻的方式改变了世界(我在这篇文章写到过),同时,它也不太可能商品化。而且最重要的,特斯拉正在在研究自动驾驶。

也就是说,燃油车要变成电动车,“脊柱”都会被扯下来。对于引擎供应链上的各家公司,这无疑是晴天霹雳,许多供应商的地基都被挖烂了。

以更少的主观性来看,我们不清楚这里是否会产生赢家通吃的效果。汽车本身可能有一个开发者生态系统,但是汽车中应用程序的合适位置很可能是在手机上或云端。当然,现在确定还为时过早。

在之前的篇幅里,我谈到特斯拉作为一家科技公司将如何颠覆非科技公司。然而,在自动驾驶方面,特斯拉不仅仅与汽车公司竞争- 它还需要与其他软件公司竞争。它不必在软件上击败底特律(注:世界闻名的汽车城),但它必须在软件上击败硅谷的所有其他公司。

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最后,很明显,到处都会有充电桩。一旦有了真正的推动力,各种各样的公司都会尽可能地建立充电站。这个障碍只是资本——这里没有竞争性的护城河。

在关于自动驾驶的竞争中,特斯拉的理论是,它从汽车中可以收集到的数据将为其带来至关重要的优势。今天所有人都对自动驾驶感兴趣的唯一原因是,过去5年里机器学习的出现也许让自动驾驶成为了可能。而机器学习正是从大量数据中提取模式,然后根据这些模式进行匹配来实现的。那么,特斯拉有多少数据呢?

*电动车和燃油车动力系统零部件对比

第四,自动驾驶

如上,特斯拉实现自动驾驶的方式是:将尽可能多的传感器放入已售汽车中,并从这些传感器中收集尽可能多的数据。可以做到这一点是因为,它的汽车已经建立在软件平台上,它可以直接凭空添加传感器,而现有的代工厂是无法做到的。然后,随着各种自动驾驶里程的不断累积,它可以在软件更新时将其推送到汽车上。由于它已经拥有这么多带有传感器的汽车,这将会形成一个可以自我强化的“赢家通吃”效应:它将拥有更多数据,更多数据会让它的自动驾驶做得更好,从而会有更多的特斯拉被购买,然后再产生更多里程和数据。

对供应链上的企业来说,这确实破坏性十足,但对汽车厂商而言,并不会伤筋动骨。如果它们能在市场上买到电动车所需的零部件,再加上原有的规模制造经验,甚至还能来个弯道超车。

所有这些都让我们走向自动驾驶。电很有吸引力,但可能是一种商品,而特斯拉在电的基础上改进的可能不是商品,但不一定是决定性的。自动驾驶以深刻的方式改变了世界,这是一种全新的技术,看起来一点都不像商品。特斯拉也在这样做。

然而,这仅仅是一个理论,它有两个基本问题还没解决:仅仅通过光学摄像头就能实现自动驾驶吗,以及会产生怎样的「赢家通吃」效应?

换句话来说,这跟它们之前的业务没什么两样,只是换了不同的供应商罢了。这时,电动车产业就会转入持续性创新阶段。

在之前的大部分讨论中,我谈到了特斯拉作为一家科技公司会或不会颠覆非科技公司。然而,在自动驾驶领域,特斯拉不仅仅与汽车公司竞争,它还与其他软件公司竞争。它不必在软件方面击败底特律——它必须在软件方面击败硅谷所有其他地方。

首先,光学摄像头。特斯拉自动驾驶的一个非常明显的问题是,前文「尽可能多的传感器」的意思是,特斯拉获得判断汽车周围360度视野的能力主要来自在汽车周围放置的许多摄像头,但它的雷达(以及一些短距离超声波)只可以向前监测。这意味着它必须单独依靠光学摄像头来获得汽车周围世界的完整360度3D模型。

第二:软件、模块化与整合

在这场竞争中,特斯拉的论点是,它可以从汽车上收集到的数据将会给它一个至关重要的优势。今天,任何人对自动驾驶感兴趣的唯一原因是,机器学习在过去5年中的出现可能给了我们一种让它发挥作用的方法。机器学习则是从大量数据中提取模型,然后将这些模型与事物进行匹配。那么你有多少数据?

不幸的是,计算机视觉还不能很好地做到这一点。虽然该领域的大多数人都同意在未来某些时候,这是可行的(毕竟,人类没有光学雷达),但它现在还做不到。此外,这不仅仅是增加更多数据和通过蛮力就能实现的能力(或者至少我知道它不是这样)。这就是为什么其他所有人都将光学摄像头与多个雷达传感器结合使用,并且通常还有多个雷达单元的原因。如果现在这么做的话,每辆车会增加数万美元成本。如果你只是运行最多几十辆或百辆车的工程测试和开发车队,这是可以承受的,但显然不可能将它添加到每个新的特斯拉Model 3中,这样一来,传感器的成本将超过汽车(还有一个问题是,你必须在车上各处添加笨重,脆弱和不实用的肿块)。虽然这些传感器的成本和尺寸正在迅速下降(例如,有一个如何让固态激光雷达工作的竞争正在激烈进行),但我们距离它们的价格足够便宜,可以投入生产汽车还有很长一段时间。

即使零件都成了触手可及的大路货(指质量一般、价格较低而销路很广的商品),将它们整合在一起并非易事,这方面各家厂商还是被分为三六九等。

因此,特斯拉实现自动驾驶的方法是将尽可能多的传感器放入它已经销售的汽车中,并从这些传感器中收集尽可能多的数据。它之所以能做到这一点,是因为它的汽车已经建立在软件平台上(如上所述)——它可以以现有原始设备制造商还无法做到的方式(“仅仅”添加传感器)。然后,随着它获得越来越多的自动驾驶能力,它可以随着软件的更新无线向汽车推广。由于它已经有这么多装有这些传感器的汽车在路上,这将会有一个自我强化的“赢家通吃”效应:它将拥有更多的数据,因此它的自动驾驶将会更好,因此它将会销售更多的汽车,获得更多的自动驾驶里程,从而拥有更多的数据。

但与此同时,即便你有一个传感器套件和「传感器组合」,足以创建一个精确的汽车周围世界3D模型,其余的自动驾驶谜题仍然无人能解,甚至没人认为他们正在接近正确答案。虽然部分场景下,比如高速公路上的巡航控制,它的效果非常好。但整体来说,情况还很不理想。

首先,电动车的动力系统零部件并不容易整合,而且技术水平会限制整个系统的能效。在这方面,特斯拉现在确实有很大的领先优势,但这一优势在未来五年内能否继续保持不好说,而且它到底能给特斯拉带来什么竞争优势谁也不敢下定论。

如果这样做有所回报,对特斯拉来说,这确实是一个深刻而引人注目的竞争优势,即使没有考虑所有其他可能性,比如把你的特斯拉出租为自动驾驶出租车。

因此,特斯拉的第一个赌注是:它必须在其他传感器变得小而便宜之前解决仅通过视觉构建模型的问题,并且它将在那时解决所有其他自动驾驶的问题。但这是非常反常识的。因为它希望在其他人以更简单的方式做到这一点之前,以更难的方式实现这一点。也就是说,Waymo(注:Google旗下自动驾驶公司)或其他公司完全有可能在202几年使用1000美元或2000美元的激光雷达和视觉传感器套件来进行自动驾驶,而特斯拉仍然仅靠光学摄像头来进行。

精确来讲,同等成本下,特斯拉的车型能多出 10% 到 20% 的续航里程。对经常长途驾驶的人而言,这点意义重大,但对于校园里的穿梭车来说,这点优势就毫无意义。

然而,这只是一个论点,其背后有两个基本问题:我们可以用视觉系统实现自动驾驶吗?什么赢家能通吃?

第二个赌注是,特斯拉要能够从一个很强的「赢家通吃」效应(更多汽车出售带来更多数据,更多数据意味着更好的自动驾驶能力,由此促进更多汽车销售)中获得足够的领先地位以让自动驾驶成立。毕竟,即使特斯拉确实让仅通过光学摄像头构建模型的方法奏效,那也不代表其他人不会这么做。所以这个赌注就是,自动驾驶能力不会成为商品。

十年后这点竞争优势能值多少钱?结合其他用车因素消费者还会选择特斯拉吗?这是特斯拉的利润优势?竞争优势?还是配置单上用来对比的数字?我们拭目以待。

首先,视觉系统。特斯拉自动驾驶计划的一个非常明显的问题是,今天“尽可能多的传感器”意味着特斯拉正在使用放置在汽车周围的摄像机来提供360度的视野,另外还有只面向前方的雷达(以及一些短程超声波)。这意味着它必须依靠视觉系统来获得汽车周围世界的完整360度的3D模型。

让我们重新回到数据上。显然特斯拉拥有可观的数据资产:从已售出的二十万台Autopilot 2 中,可以收集不少数据。另一边,Waymo的汽车也自动行驶了800万英里,比去年翻了一番。虽然特斯拉没有激光雷达,但它确实开得更远。那么,它究竟需要多少数据呢?

当然,整合问题不止会出现在动力系统上。毕竟现在的汽车有大量电气和电子系统,它们大多数都是独立的。

不幸的是,计算机视觉还不能做得足够好。这个领域的大多数人都会同意,这在某个时候是可能的,但现在还不可能。此外,这不是一个仅仅增加更多数据和通过暴力获得视觉效果的问题。这就是为什么几乎所有其他人都在使用视觉与多个激光雷达传感器相结合,并且通常也使用多个雷达单元。今天,这给每辆车增加了数万美元的成本。如果你运行的工程测试和开发车队最多只有几十辆或几百辆车,这是可以接受的,但是很明显不可能将这一点添加到每一辆新的特斯拉Model 3中——传感器的成本会超过汽车。(还有一个问题是,你必须在整个汽车上添加笨重、易碎和不切实际的块状物)。这些传感器的成本和尺寸正在快速下降,但是我们离它们足够便宜可以投入生产汽车还有几年的时间。

这本质上是一个机器学习的问题:当你添加更多数据时,收益什么时候会递减,以及需要多少人才能获得这个量级的数据?似乎应该有一个上限- 如果一辆汽车在那不勒斯自动驾驶了一年没出问题,是不是就可以了?某种程度上说,应该已经实现自动驾驶了吧。那么,在你的自动驾驶技术追上最好的水平以前,你需要多少辆汽车?有多少公司可以达到这个目标?是一百辆或者一千辆汽车开一年,还是100万辆汽车?与此同时,机器学习本身正在快速变化,你不能排除所需数据量急剧变小的可能性。

举例来说,ABS 就与盲点探测没有任何关系,它们都是汽车厂商从不同供应商手上购买的,汽车厂商只需想好怎么把功能开关放置到仪表盘上就行。

但是与此同时,即使你有一套传感器套件和“传感器融合”,可以创建一个精确的汽车周围世界的3D模型,自主拼图的其余部分还没有对任何人起作用,也没有任何一个业内人士认为这很接近。它的一部分工作得很好——比如说,高速公路上的巡航控制——但整体上并不好。

因此,另一个角度来说,特斯拉有可能仅通过光学摄像头就实现SLAM(注:simultaneous localization and mapping , 即时定位与地图构建),并解决其余的自动驾驶问题,然后让数据和团队成为壁垒,让其他人多年难望项背。但Waymo也有可能实现这一目标,并决定将其出售给每个人。当它开始成为主流时,有可能有5到10家公司都能运行自动驾驶时,这样一来,它看起来会更像是ABS,而不是x86或Windows。有可能Elon Musk认为只通过光学摄像头实现SLAM(注:simultaneous localization and mapping,即使定位与地图构建)这个思路是正确的,但是其他10家公司也可以走通这个路径。

除此之外,这些零部件都有各自的“软件”(数百万行的代码),但在硅谷眼中,这只能算固件或设备驱动程序(还有一点标准与硅谷不同,这些系统必须稳定工作 10 年或 15 万英里)。

因此,特斯拉的第一个赌注是,在其他传感器变得更小更便宜之前,它将只依靠视觉解决问题,到那时它也将解决所有其他自动驾驶的问题。这是强烈的反共识。它希望在其他公司以更容易的方式做之前,以更难的方式做这件事。也就是说,Waymo或其他公司完全有可能在1000美元的激光雷达或2000美元的视觉传感器套件下获得自动驾驶的能力,而特斯拉仍然没有使用它们,而是单独使用视觉系统。

所有这些都是可能的,但是,再重复一次,这个答案跟颠覆无关,也不是是否软件开发者会打败非软件开发者,因为他们都是软件开发者。

现在,这些标准恐怕就要改变了。“复杂汽车 简单软件”的形式会被“简单汽车 复杂软件”的形式替代。

第二个赌注是特斯拉将能够获得自动驾驶能力,并获得足够的领先优势,从而受益于强有力的赢者通吃效应——“更多的汽车意味着更多的数据意味着更好的自动驾驶能力意味着更多的汽车”。毕竟,即使特斯拉确实采用了只依靠视觉系统的方法,但这并不一定意味着没有人会这样做。因此,最重要的赌注是,自主能力不会成为一种商品。

同时,独立嵌入式系统各自为战的方式也会成为历史,它们会被便宜易用的传感器和传动机构替代,而其背后则是中央控制台中操作系统里不同线程上运行的软件。同时,这套系统对自动驾驶也至关重要。

这让我们回到数据上。特斯拉显然有一项资产,它可以从已经售出的20多万辆车中收集数据。另一方面,Waymo的汽车行驶了800万英里,在过去一年左右翻了一番。特斯拉已经开得更多了,但是你需要多少?

显然,这对那些各自为战的供应商来说是个重大挑战,同时那些惯性巨大的老巨头们接受起来也会比较困难。就算招更多程序员也于事无补。

这真的是一个关于所有机器学习项目的问题:在什么时候,随着你增加更多的数据,回报会减少,以及有多少公司可以获得这一数量的数据?似乎自动驾驶应该有一个上限——如果一辆汽车可以在那不勒斯(Naples)行驶一年而不会被弄糊涂,还有多少可以改进呢?在某个时候,你实际上已经完成了。那么,在你的自动驾驶能力达到市场上最好的之前,你需要多少辆车?有多少公司能够达到这个目标?这是一年开一百辆还是一千辆车,还是一百万辆车?与此同时,机器学习本身正在迅速变化——人们不能排除这样一种可能性:你所需要的数据量可能会急剧减少。

毕竟,学习需要经历一个周期,也许它们悟透之前市场上已经有很棒的解决方案。从这个角度来看,软件、模块化与整合反而成了真正的破坏性创新。

所以: 特斯拉有可能在视觉上获得自动驾驶的能力,它的数据和车队使得其他公司很难赶上,至少也要好几年。但是Waymo也有可能得到这份能力,并决定把它卖给每个公司。当这开始成为主流时,可能有5到10家公司开始运作,自动驾驶看起来更像ABS,而不是x86或Windows。埃隆 · 马斯克(Elon Musk)关于它应该只与视觉系统一起工作的说法可能是正确的,然后其他10家公司也在开始工作了。

毫无疑问,在这方面特斯拉又领先了,它已经能通过 OTA 升级包解决 Model 3 的刹车问题。同时,这也是特斯拉降低 Model 3 成本的一大秘诀。

所有这些都是可能的,但是,重复一遍,这个答案不是颠覆性的问题,也不是软件领域是否会击败非软件领域的问题——这些人都是软件领域的。

不过,问题依旧存在,那就是这样的改变对汽车和汽车零部件会产生截然不同的效果吗?PC 和笔记本市场也曾面临这样的状况。就拿苹果来说,它对自己使用的零部件非常严格,并能在有限的空间里塞下各种最优解决方案,这也是 Macbook 多年畅销的原因。

后记

反观戴尔等厂商的笔记本,则做的更为灵活,留给用户更换零部件的空间。不过,这就意味着它们的产品整合度较低,许多空间都被浪费了。

这篇文章一开始是一篇关于特斯拉和Netflix的短篇文章,比较了两家使用软件改变其他行业的公司。但是特斯拉令人着迷的是,有太多不同的事情在发生,也有太多不同种类的创新。我肯定错过了很多事情。思考特斯拉时会反复出现的一个问题是,科技领域对汽车的了解不够,汽车领域对软件的了解也不够。

其实两种方式都有自己的优势,而上世纪 90 年代,模块化 PC(即曾经流行的攒机)可是市场的宠儿。对用户来说,到底哪一点更能吸引他们掏腰包呢?

但是,科技产业的历史上充满了那些拥有颠覆性的产品,或者是第一个看到或建设未来的公司。事实上,汽车工业是一样的——一辆伟大的创新汽车和一家伟大的汽车公司不是一回事。特斯拉车主喜欢他们的汽车。我爱我的Palm V,我的诺基亚Lumia,我的父亲也爱他的萨博9000。但仅仅是第一是不够的,拥有一个好的产品也是不够的——你必须试着想想这要如何融入更广泛的系统之中。

第三:特斯拉在“经验”上的优势

原文链接:

当你启动车辆,就知道我为什么说特斯拉有优势了。同时,这又引出了另一个话题,到底是什么让特斯拉电动车脱颖而出。

编译组出品。编辑:郝鹏程返回搜狐,查看更多

在前面的部分,我们一直说的是电动车动力系统,而它“杀掉”的并非汽车厂商,而是老旧的供应链。不过,特斯拉的优势可不止是动力系统,他的车辆内部甚至销售网络都是那么与众不同。

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这些方面的问题,我们怎么看?

对普通人来说,Model 3 的内饰就是最明显的“破坏性创新”。许多人对特斯拉将所有功能塞进屏幕的原因做了大量分析,不过深层原因还是特斯拉自己的意愿。

一方面,Model 3 的新型内饰设计可以省下大量成本(不用装各种细碎的零配件)。同时,这也是特斯拉设计师摆脱传统思维的明证。在他们眼里,汽车就不该是从前那样,传统车辆上的 UI 就像 2006 年的功能机,而他们做的是 iPhone。

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*Model 3 的内饰

除了这些,特斯拉还能通过直销渠道以固定价格售卖车辆,彻底甩掉了传统经销商这个环节。与特斯拉不同的是,经销商们垄断了为车辆升级软件的渠道(没有 OTA),而且它们主要靠修车来赚钱。

值得注意的是,传统车辆的维修费用有一半都花在了引擎(内燃机)上,如果干掉了这个“定时炸弹”,就不会有漏油或皮带问题出现了。

除此之外,经销商在定价、补贴和爆款车型的打造上还扮演着重要角色。因此,汽车行业如果要全盘特斯拉化,肯定会阵痛很久。

当然,我也不敢肯定特斯拉的这些“经验”是否具有决定性。有些人将特斯拉的直营店比作 Apple Store 或苹果的激活机制,它们很美好,也是产品卖点,三星始终都学不会。不过,如果没了这些创新,难道 iPhone 就卖不出去了?

我必须得承认,这种猜测相当主观,因此我们得引入一个思想实验:

如果这些功能是特斯拉和宝马或奔驰同级别车型仅有的差别,而这些品牌在动力系统和加速等方面都无甚差别的话,你还会坚定的选择特斯拉吗?如果宝马也给旗下车型增加整车 OTA 等功能,特斯拉的股价会崩掉吗?可能会,也可能不会。

客观来讲,电动车行业恐怕难出现赢家通吃的局面。可能业内也会出现类似智能机市场的开发者生态,但大家都能找到属于自己的一亩三分地。当然,现在做出这样的判断还为时过早。

并且,一旦大家都投向电动车市场,各家公司都会疯狂建设充电站,唯一的障碍恐怕就是资本,充电站上可没有什么能阻挡竞争的护城河。

第四:不能忘了自动驾驶

以上这些努力的终极目标都是自动驾驶。电动化确实令人期待,但未来这项技术肯定是大路货,特斯拉电动车多出来的那些优势并不具有决定性,而自动驾驶则会深刻的改变我们的世界,从根本上来看它才是真正的新技术,绝对的奇货可居。

特斯拉也在朝这方面努力,虽然 Elon Musk 依然坚持不走寻常路。作为科技公司的特斯拉到底能不能将非科技公司们斩落马下?

在自动驾驶领域,特斯拉要对抗的不只是汽车巨头们,它还要和软件公司竞争。特斯拉不需要在软件上打垮底特律,但它必须在软件领域让整个硅谷臣服。

在这场竞争中,特斯拉认为自己的优势所在是能通过售出的电动车采集数据,从而获得关键的竞争优势。眼下,自动驾驶热潮的兴起必须感谢过去 5 年里机器学习技术的大跃进,而它要提取各种典型范式,就必须掌握海量数据。那么,这个“海量”要如何定义?

在这样的背景下,特斯拉选择尽可能多的往现售车辆中安装各种传感器,随后通过传感器采集数据。它们能先一步吃螃蟹是因为特斯拉的电动车已经是搭建在软件平台上的新世代车辆,而传统 汽车厂商可没这个能耐。

随着自动驾驶能力的不断进步,特斯拉可以通过 OTA 让旗下车辆同时“飞升”。由于特斯拉已经有数十万辆车在路上奔跑,因此它们能获得一种“自我强化式”的赢者通吃效应:更多的数据带来更强大的自动驾驶能力,推动车型销量大幅攀升,继而积累更多经验和数据,形成超级良性循环。

如果 Elon Musk 的小算盘真的打成了,对特斯拉绝对意义深远。即使没有这段时间热炒的特斯拉自动驾驶打车网络(摩根斯坦利为其估值 177 亿美元),它也能成为市场上的狠角色。

不过,这只是理论上的,特斯拉想靠这条路成功还得解决两个潜在的问题:我们真的能只靠视觉就实现自动驾驶吗?赢者通吃效应到底会在哪适用?

先来说说视觉的问题。特斯拉不走寻常路就在于,它虽然用上了大量传感器,但 Musk 一直拒绝激光雷达,因此特斯拉的电动车只能靠摄像头来采集 360 度视角,而雷达则只能提供前视探测。这就意味着特斯拉的 3D 建模只依赖视觉这一个途径。

不幸的是,计算视觉现在还不够好,虽然未来有一天它可以胜任这项工作,但现在还不太现实。此外,有了天量数据也不一定能让视觉挑大梁,这也是其他公司普遍采用激光雷达传感器的原因。

其实 Musk 的想法很容易猜透,他一直对激光雷达说“不”还是因为这种传感器太贵了,动不动就要数千甚至数万美元。如果是测试车队,这点钱确实不算什么,但想卖车,这样的高昂成本谁也负担不起(激光雷达可能比 Model 3 都贵)。

此外,现在的技术条件下,往车上安装激光雷达也会不可避免的影响车辆造型。虽然激光雷达的成本和体积都在快速缩水,但想在量产车上用到足够廉价的激光雷达,恐怕还要多年时间。

此外,即使有了好用的传感器套件和“传感器融合”技术,自动驾驶的拼图也难完全凑齐。当然,在高速上巡航控制我们已经玩的很纯熟,但整体来看整个业界还有大量工作要做。

因此,特斯拉决定押宝视觉技术,它要在其他传感器商品化之前解决视觉技术的问题。能用上新传感器后,再乘顺风车迎头赶上。不过,Musk 的赌注风险可不小,也许十年之内 Waymo 就能拿出全自动驾驶解决方案,并将激光雷达售价拉到一两千美元,可能那时特斯拉还没把视觉技术完全吃透。

其次,特斯拉还在赌一个提前量,它想提前实现自动驾驶以实现赢者通吃。不过,即使特斯拉在视觉上取得了巨大突破,也不意味着它就能笑到最后,除非自动驾驶技术永远是个只有少数人能掌握的玄学。

虽然 Waymo 的测试车已经累积了 900 万英里的测试里程,但恐怕搭载 Autopilot 2.0 版本的 20 多万辆特斯拉电动车跑的更多,不过到底多少数据才算尽头?

对机器学习项目来说,这已经成了困扰所有人的通病。**数据确实可以不断增加,但什么时候会出现收益递减呢?或者说,自动驾驶是否有天花板?**在商业化落地前,你又需要多少车来做测试?此外,机器学习也在快速变化,谁也不敢说未来数据需求量不会大幅降低。

因此,即使特斯拉能解决视觉和其他自动驾驶问题,将数据和车队管理的无人能及,但 Waymo 也有希望解决所有问题并且进入汽车销售市场。也许当自动驾驶开始进入主流时,已经有 5 到 10 家公司做好准备,到时恐怕自动驾驶就像现在的 ABS 那么普及流行。

当然,这些都只是可能性。如果真的走到这一步,所谓的“破坏性创新”就又成了伪命题,到时就不能书写“软件人”( software people)战胜“老司机”的故事,因为大家都成为了“软件人”。【完】

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